Alles moet anders

8 augustus 2025, column J.Th.J. van den Berg

In de loop van de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw bestond breed het gevoel dat de publieke besluitvorming bezig was vast te lopen. Voor een deel was dat een kwestie van het geïmporteerde oordeel (en vooroordeel!) dat de overheid niet langer de oplossing was maar zelf tot probleem was geworden.

Die import kwam uit de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Politieke leiders als Ronald Reagan en Margaret Thatcher waren er de luidruchtige woordvoerders van. Daar werden ideeën aan verbonden over hoe het allemaal beter kon, onder andere door de overheid te definiëren als een onderneming en methoden uit het bedrijfsleven over te nemen. Echt radicaal doorwerken in ons land deden zulke ideeën niet, maar de ‘besmetting’ ermee was groot genoeg om ook hier te denken dat alles anders moest.

Het werd een tijdperk van ‘deregulering’, minder regels dus; van verschuiving van overheid naar marktorganisaties (privatisering); van ‘verzelfstandiging’ en dus organisatie los van politieke verantwoordelijkheid. Plotseling werd trouwens ook decentralisatie populair en het geloof dat decentrale overheden het eigenlijk efficiënter konden. Voor een deel ging het om operaties die wel degelijk zinvol waren, omdat zij de (centrale) overheid konden ontlasten. Wat ontbrak was doordachte politieke regie; het ging er nogal chaotisch en modieus aan toe en daarmee ook weinig doelgericht. Er zat trouwens een addertje onder het gras: bij een aantal van deze operaties probeerde de centrale overheid de risico’s van mislukkingen bij anderen te deponeren.

Terzelfder tijd groeide de kritiek op de ambtenaren en vooral de top ervan. Misschien waren topambtenaren inhoudelijk wel sterke figuren, maar ze peperden dat hun politieke meesters in en stonden vernieuwing in de weg. Zo althans werd het vooral in en rond de Tweede Kamer gezien. Niet altijd ten onrechte trouwens. Berucht waren de verhoren van directeur-generaal Joseph Molkenboer tijdens de enquête naar de val van het RSV-concern in 1985: hij had zijn kennis wel heel erg voor zichzelf gehouden. Ook andere namen werden voorwerp van kritiek. Of dat steeds terecht was, is de vraag; bepalend is dat bewindslieden en Tweede Kamer van dit soort mastodonten wilden worden bevrijd.

Een commissie onder leiding van Kamervoorzitter Deetman bepleitte (in 1990) aanstelling van ambtenaren in dienst van het Rijk en niet van afzonderlijke ministeries, zodat er een breed georiënteerde civil service naar Brits model zou ontstaan. Een rapport van de gezamenlijke secretarissen-generaal bepleitte in 1993 eveneens een top van ambtelijke generalisten en roulatie van topambtenaren over diverse ministeries, met aanstellingen voor telkens vijf tot maximaal zeven jaar. Zij moesten worden ondergebracht in een Algemene Bestuursdienst (ABD)1).

Het moest verstarring en verkokering van de ambtelijke top onmogelijk maken en aanstellingen bevorderen, gebaseerd op kennis van het proces van besluitvorming en het maatschappelijk terrein waarin het ministerie werkzaam was. Het zou de ambtelijke top ook gevoeliger maken voor hun maatschappelijke omgeving. Politici die het daarmee eens waren, dachten dat zulke topambtenaren gevoeliger zouden zijn voor de verlangens van hun politieke chefs.

Het rapport van de SG’s viel in vruchtbare aarde: minister Ien Dales kondigde in een brief aan de Kamer de oprichting van de ABD aan en haar secretaris-generaal Jozias van Aartsen was degene die zijn ambtelijke en politieke omgeving overtuigde van het belang van de dienst. Het idee had onmiskenbaar kwaliteit en het maakte de ambtelijke top beweeglijker en politiek gevoeliger, maar het legde de lat voor jonge ambitieuze ambtenaren, naar later bleek, wel erg hoog. Dat laat nog daar dat allerlei consultants trainingen introduceerden die de bekwaamheid van topambtenaren niet groter hebben gemaakt. De inhoudelijke kennis zakte op ministeries te ver naar beneden en vermocht bovendien bij tijd en wijlen niet meer tot de minister door te dringen. Politieke gevoeligheid verwerd bij zwakkere typen ambtenaren iets te vaak tot politieke serviliteit.

Snelle roulatie leidde gemakkelijk tot vakinhoudelijk falen, tot verlies aan geheugen en tot gebrekkig vermogen om van ervaringen te leren2). De tegelijk doorgevoerde scheiding van beleid en uitvoering bracht veel besluiten voort, die onuitvoerbaar bleken en hier en daar zelfs volledige stagnatie veroorzaakten3).

Pijnlijke nadelen van een stelsel, die zich wreken nu van de overheid weer veel wordt verlangd als probleemoplosser.

  • 1. 
    Over de voorgeschiedenis van de Algemene Bestuursdienst en haar bedoelingen is veel te vinden in de website ‘kennisvandeoverheid’en meer speciaal in het onderdeel ‘werken aan een moderne overheid’, met daarin de relevante documenten en rapporten, alsmede gesprekken met hoofdrolspelers. Dit onderdeel is gemaakt onder leiding van oud-SG en frequent schrijver voor het Montesquieu Instituut: Roel Bekker, die mij ook hielp bij mijn zoektocht naar de ABD.
  • 2. 
    Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Deskundige overheid, (2025, 67–85); belangrijk over de nadelen en zwakheden is daarnaast: Margriet Oostveen, ‘Wat doe jij voor de maatschappij?’, in: NRC Handelsblad, 4 december 2004. Intussen is er wel aan kwaliteitsverbetering gewerkt.
  • 3. 
    Herman Tjeenk Willink, Kan de overheid crises aan? Waarom het belangrijk is om groter te denken en kleiner te doen (Amsterdam 2021).